Étude de cas pour un passage de la maintenance réactive à planifier dans une aluminerie
Le contexte :
L’usine de notre client dispose d’une solide infrastructure de gestion des actifs. Le GMAO est entièrement intégré pour toutes les installations, des plans et gammes de maintenance sont en place, des ratios superviseur-planificateur-technicien sont appropriés et il y a un soutien technique bien cadré.
Cependant, l’usine souffre d’un taux de panne très élevé, le respect du calendrier annuel est de 55 % en moyenne, l’engagement de l’équipe technique est très bas, et l’équipe d’entretien a l’impression d’être dans un cercle vicieux.
La demande était d’évaluer l’équipe d’entretien et le programme de gestion des actifs en général.
Notre approche :
Nos interventions sont toujours adaptées au niveau de maturité de l’usine ainsi qu’au contexte opérationnel, et ce, dans le but d’atteindre des résultats durables en maintenance et fiabilité.
Pour le client en question, nous avons réalisé un ensemble d’activités pour arriver à un diagnostic sur leur gestion de maintenance. Les objectifs de cet exercice étaient :
- d’évaluer l’efficacité du groupe d’entretien et des activités de maintenance;
- d’identifier les opportunités d’amélioration pour faire passer de la maintenance réactive à préventive, et éventuellement atteindre la fiabilité.
Après la réalisation d’une dizaine d’entrevues avec les membres de l’équipe d’entretien et des opérations, une analyse approfondie des données nous a permis d’identifier plusieurs problèmes récurrents.
L’analyse des données comprenait l’historique des bons de travail, les heures des plans de maintenance par rapport aux heures totales disponibles, le respect du calendrier et les KPI de production.
L’analyse a été conclue avec des observations sur le terrain pour mieux comprendre un jour typique dans la vie des superviseurs et techniciens. Nous avons sélectionné des dates clés pour observer la qualité de la gestion des arrêts et observer l’efficacité de l’exécution.
Actions en partenariat
Nous avons découvert que le « temps d’outil » était de 15 %. Cela équivaut à 6 heures de travail sur les outils par technicien par semaine ! Dans l’industrie lourde, le temps d’outil typique est de 35 % et le benchmark est de 55 %.
Le « temps outil » est une métrique puissante, car elle permet de révéler les lacunes de processus de gestion des travaux : le respect des processus, la communication entre les équipes et la productivité des membres de la maintenance.
Après l’analyse, nous avons pu travailler avec l’équipe sur les problèmes réels suivants :
- Approche SWAT/Kaizen pour rapidement sortir de l’urgence
- Révision des criticités des équipements et des pièces de rechange
- Révision et implémentation des plans d’entretien selon les besoins et conditions
- Implémentation du mécanisme de filtration des demandes (urgent vs. planifié)
- Formation des techniciens en GMAO pour maximiser l’utilisation du système
- Définition et le respect des rôles et responsabilités
Résultats
Suite aux 3 semaines d’analyse, nous avons exécuté les actions avec les membres de l’équipe de maintenance en 3 mois.
Suivant cette exécution, le « backlog » de maintenance a diminué de 20 %, ce qui nous a permis de mettre l’emphase sur les équipements à haute criticité. On a aussi observé une baisse significative des bris majeurs. Chaque défaillance est maintenant analysée en équipe afin de bien comprendre les causes et les éviter.
En améliorant le temps d’outil de 10 %, l’équipe a réussi à transformer les heures des techniciens en heures de tâches préventives pour se sortir de l’urgence.
Les actions se sont traduites en résultats concrets avec une hausse de disponibilité des équipements, mais aussi de l’engagement de l’équipe.
